富拉尔基发电总厂是一个拥有142.5万千瓦容量、近50年历史、5600多名职工的国有特大型火力发电企业，1997年12月，42岁的杨勇同志从牡丹江第二发电厂调任这个厂的党委书记，2000年10月起担任厂长。几年来，他带领党政一班人，着眼长远战略，立足管理创新，致力改革发展，企业安全生产突破历史最高记录，经营管理迈上了新的台阶，实现了良好的经济效益，确保了职工队伍的稳定，企业充满了蓬勃的生机和活力。
一、 抓班子，带队伍，增强企业凝聚力
杨勇同志从34岁起就被提拔为处级干部，多年担任纪委书记、副厂长、党委书记的实践，使他具有很强的党性原则和丰富的领导经验。担任厂长以后，他充分发挥“领头雁”的作用，团结、带领党政一班人，统一思想，减少内耗，形成合力，不断增强厂党政班子的向心力和凝聚力。在干部使用方面，他打破常规，从最基层选拔能力强、人品好、学历高的优秀职工进行系统培训，使他们在较短的时间内脱颖而出，走上中层领导岗位。在员工队伍建设方面，他全力打造学习型企业，注重员工培养，注重太阳成集团的文化建设，使职工的思想素质和业务素质不断提高。他利用各种形式，用发展的观点、改革的观点引导职工解放思想，更新观念。企业划归华电集团公司后，他认真贯彻落实集团公司的各项工作部署和要求，要求全厂干部职工要将思想和行动统一到华电事业上来，牢固树立“中国华电人”的意识，树立华电形象，维护华电利益，促进华电发展。目前，厂党政班子勤政、高效，中层干部队伍爱岗敬业，广大职工精神饱满，全厂上下共谋企业发展，共创美好未来。
二、建机制，求实效，实现安全生产新突破
做为企业的第一安全责任人，杨勇同志深感安全生产责任重于泰山。上任伊始，他就深入生产一线调查研究，很快就找到了影响安全生产的症结所在。他集思广益，从机制入手，创立并实施了具有富电特色的安全生产三级控制体系，制订了《异常细则》和《未遂细则》，分别细化到182和198个小项，将安全生产责任落实到总厂、车间、班组和个人，做到考核有据，奖罚分明。与此相配套，他筹集资金500万元，设立了三级控制考核奖励和创新奖；发布“厂长嘉奖令”，对发现安全隐患和重大缺陷的职工进行奖励；建立了总厂、车间、班组三级月安全分析会制度，他坚持亲自主持总厂级的安全分析会议。有时为了不耽搁第二天的会议，他在外开完会后连夜返回。每次会上，他都依据经常深入现场了解到的情况，对全厂的安全生产工作提出具有战略意义的指导性意见。卓有成效的工作，换来了丰硕的成果，截止2003年4月30日，富总厂已实现连续安全运行706天，突破了实行总厂制以来523天的最高记录，创历史最好水平。
三、重管理，严要求，实现企业效益最大化
杨勇同志是一个善于学习、善于总结的人，他不仅吸取传统管理手段的精华，还引进借鉴现代化的管理手段和机制，形成了一整套严谨有序的科学管理体系，做到层层有目标，人人有责任，事事有措施，项项有落实，既求创新，又重实效。近年来，他结合企业实际，进行了多经企业的资产重组，实现了资源优化配置；进行了分配机制的改革，在多经干部岗位实行风险效益工资，调动了多经从业人员的积极性；建立了一整套的激励机制，充分发挥经济杠杆的作用；改革了用人机制，确保优秀人才脱颖而出，发挥作用。
杨勇同志既善于广纳贤言，又敢于坚持自己的正确主张，敢担风险，敢负责任，善于排除各种干扰，完成企业的核心目标。对于违章违纪等不良现象，他敢抓敢管；对于自身的管理疏漏，他也勇于剖析，敢于自罚。
近年来，杨勇同志积极争取政策，多方筹集资金，先后对机组进行了自动化改造、电除尘改造，完成了灰水回收工程和工业废水回收工程，达到了国家环保政策要求，大大提高了机组安全稳定发供电的能力，为企业在激烈的市场竞争中立足奠定了基础。在厂网分开的新形势下，杨勇同志又提出了“全员抓管理，从严抓管理，人人讲效益，人人都理财”的管理理念，要求广大干部从传统的事务型、生产型向管理型、经营型转变，要求广大职工树立效益意识，人人参与管理，人人当家理财。他组织实施了运行值际经济运行竞赛，建立了检修维护与电量挂钩考核的机制，加强电、水、汽的管理等等，这些措施，提高了全员节能挖
