3．考核基本原则
（1） 考核内容与工作计划相一致。
（2） 考核标准与岗位考核条例相一致。
（3） 考核标准、制度、项目、内容、程序、指标公开化、规范化。
（4） 推行全员量化考核。
（5） 考核信息必须反馈，形成如下管理链：
单位考核： 通报
考核评价 考核信息反馈 改进
4．考核方式
考核主要方式为：逐级考核、隔级确认、双向沟通。
考核信息沟通 考核信息沟通
自我计划 自我总结 上级考核 隔级确认 报酬
逐级考核体现各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级领导确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通，其目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。这样做的好处，一可以提高管理的有效性，二可以缓解员工对薪酬公平程度的不满（实际上，在如何向一个人支付报酬这个问题上，永远不可能有标准答案，这里所指是相对的概念）。
5．考核目标
（1） 考核结果真实、客观、公正、准时。
（2） 考核结果必须在当期内应用，即与工效挂钩。
（四） 结构系统
结构系统设计的意义是研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等等。结构设计的目的是确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的酬薪结果。在计划经济体制下，大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构，基本工资比例相对较大，考核工资及其他单元收入比例小，企业福利水平高，职工队伍相对较稳定，有强烈的依赖性，但这种制度明显的缺点在于"吃大锅饭"，缺乏激励性。在市场经济体制下，企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构，员工的薪酬随工作绩效而变动，随着责任、技能、知识含量而变动。合理地确定工资各单元的比例，合理地扩大分配差距，这样就极大地调动了高产出、高效率的工作人员及高科技、高管理、高知识、高技能、高营销人员的积极性，但由于员工彼此之间差异大，收入稳定性相对较差。
综合分析基本保障型与效益激励型两种类型的薪酬结构的利弊，在设计时考虑当前企业发展所处的阶段，尽可能扬长避短，薪酬形式尽可能多样化、多元化、使工资与员工的实际劳动（工作）技能、劳动强度和劳动（工作）责任等因素紧密结合，工资与奖金收入各单元项目之间能够有机地结合在一起，使薪酬形和员工最大激励，不养"懒汉"，吸引并留住人才，公平付薪。结构系统图示见图6（略）
从结构设计图可以看出，工资是由固定工资和考核工资组成的，本方案设计两者的比例由原来的6：4改为3：7。各类福利性津贴原则不动，又增加了人才津贴、学位津贴、高级职称津贴。
年终奖：仅为超额完成经营指标部分按业绩进行奖励，超额利润奖励原则分配方案在年初时确定，并以规范文件通报有关单位和岗位。
即时奖：是针对某个单位、某个岗位在生产经营过程中出现的难题，经揭榜解决难题后给予的即时奖。此办法是一事一奖，数额较小，具体作由薪酬考核委员分按即时奖管理办法执行。
特别奖：是针对某单位、某岗位在生产经营过程中出现的重大特别的难题，经努力攻克后，由总经理给予的特别奖励，由人事部按特别奖励管理办法执行。
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