副科级以上领导干部岗位工资标准最低的三档科室副科长，由原来的184元提高到220元；最高的公司总经理由原来的531元提高到1500元。岗位工资标准提高了，领导干部的责任和压力更大了，公司规定：浮动岗位工资与单位所担负的主要经济技术指标挂钩，凡单位未完成成本计划（费用及单位经济责任制中否决奖金的指标），发生人身伤亡或重大生产、设备事故，免发全部岗位工资；产量未完成计划扣20%；质量未完成扣30%；消耗未完成扣20%，发生严重污染扣10%；发生一般事故扣20%。同时实行领导干部竞聘上岗，建立能上能下制度，把领导干部年度绩效考核与领导干部的聘用结合起来，凡群众民主投票不拥护率（不称职与基本称职之和）达到20%者不予聘用。二级厂、处连续六个月完不成成本指标的单位主要领导主动辞职；车间、工段连续三个月完不成成本指标的，领导干部自动下岗。
（五） 对销售人员实行销售费用总承包
现在钢铁行业已经形成了买方市场，为了提高邯钢适应市场、驾驭市场的能力，转变销售观念，调整营销策略，公司对销售人员实行了销售费用总承包办法。
对销售人员承包的费用主要包括工资、奖金、差旅费、电话费、办公费、低值易耗品费用以及招待费，并与单位和个人所承担的产品销售量挂钩浮动，按每吨位8元提取销售费用。公司视其产品销售的毛利润、产销率以及应收账款等情况予以考核，直接与个人收入挂钩，要求营销人员不但要多实现销售，而且要卖出个好价钱。
销售处按资源分品种将产品销售利润和产品销量逐一分解到有关科室和个人，制定了以确保经济效益为主要内容的分配办法，对营销人员实行销售费用包干使用，完成产品销量保工资，超销售给予一定嘉奖，实现销售毛利润按一定比例提取奖金的激励措施。两年来，营销人员为了多卖钢材、多创效益，他们改变了营销策略，由产品主要靠包销改为直销、零销和联销。积极主动走出去，直接到用户厂家洽谈业务，使产品销售有了较大幅度的提高，在钢铁市场最低迷的1999年，公司仍实现了销售收入52亿元，实现利润3亿元，与此相应，营销人员的收入也有了较大幅度的提高，平均月收入由原来的一千元左右，提高到三四千元，个别营销业绩突出的，月收入可达到万元以上。
四、 企业综合配套改革
与工资制度改革相配套，邯钢狠抓了"模拟市场核算、实行成本否决"的经营管理；科学定员、严格编制的人事管理；精干主体、分离辅助的劳动组织管理；指标分解、严格监控的人工成本管理。
（一）"模拟市场核算、实行成本否决"的经营管理
在"模拟市场核算、实行成本否决"的经营管理中，邯钢层层分解指标，实行重奖重罚的利益机制，充分调动广大职工当家理财的积极性，使产品成本连年下降，经济效益持续增长，为工资制度改革提供了基本保证。
（二） 科学定员、严格编制的人事管理
邯钢自1983年后，年年修订定员标准，总经理亲任领导小组组长。到1998年，完成了邯钢全部28个专业的劳动定员定额标准，总计33 册。总页数2648页，约108万字。邯钢定员定额标准总体比部颁标准平均先进12%。仅此一项每年就节约人工成本6080万元。为了确保定员标准的落实，邯钢规定，增加编制要由总经理一支笔审批。
（三） 精干主体、分离辅助的劳动组织管理
邯钢先后分离组建了17个子（分）公司约7000名职工，使其逐渐发展为"自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展"的经济实体。"大锅"分割成了灵活的"小锅"，工资分配与经营成果更紧密地挂起钩来。
（四） 指标分解、严格监控的人工成本管理
首先根据实现公司利润目标所允许提取的人工成本总量，确定工资增长率，并将人工成本指标纳入到经济责任制中考核。逐级细化分解落实到科室、工段、班组和职工个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本否决。1999年公司分解到30个厂、25个处室的指标为1080个，各厂、处室将指标细化后分解，采取"横向到边，纵向到底"，落实到科室工段的指标为1.3万个，分解到1434个班组和2.8万名职工身上约10万个小指标。
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