一、 太阳成集团的概况
许继集团有限公司是国家电力系统生产继电保护、控制和自动化成套装置及其他产品的大型骨干企业，是集科、工、贸为一体的国有资产控股的高科技企业集团。许继集团的前身许昌继电器厂，是1970年作为三线企业从黑龙江阿城迁至许昌的老国有企业。1993年改组为许继电器股份有限公司。1996年建立了母子型的许继集团子公司，其中许继电器股份有限公司，1997年4月在深交所挂牌上市，1999年被评为中国最具发展潜力上市公司50强。许继集团现有员工4458名，其中具有大专以上学历的各类专业技术人员2331名（占员工总数的52%），硕士169名，博士29名，国家级有突出贡献的专家8名。
1985年以来，许继集团紧紧抓住改革开放的机遇，积极推进并初步形成了两个转变：产品结构由传统机械加工产品向高新技术产品转变，内部结构由计划经济向现代企业制度转变，企业步入了持续发展的快车道。许强集团利润总额1984年为210万元，1999年达到1.7亿元,16年增长了79.95倍。国家对许继集团的总投资为1200万元,到1999年许继集团的国有资产总值30多亿元,国有资产增值249倍。许继集团以占全行业20%的职工，占领了国内40%的市场，创造了行业80%的效益。
许继集团的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，取决于多层次的人力资源发展战略和有效的内部分配激励机制。
二、许继集团可持续成长的人力资源发展战略
（一） 可持续成长的人力资源发展战略的发展历程
1． 探索形成阶段（1979--1990年）
许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人才的培养放在企业经营的首位。从1979年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开始探索企业人才培训的途径和方式。1985年，开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，打破工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出了"重学历不惟学历，重能力，看贡献"的干部任用原则。到20世纪80年代末，基本上形成了干部能上能下、员工能进能出的用人机制。
2． 发展完善阶段（1991--1995年）
邓小平南巡谈话后，国有企业进入了以现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督机制，并开始着手员工的职业化管理和企业内部资产多元化的探索。
3． 规范提高阶段（1995年以后）
此阶段，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始着手实施"人才工程"，加大了引进高科技人才的力度。以高薪向社会公开招聘所需的各类人才，在实习期内本科生年薪1.5～2万元,硕士年薪为8万元，博士年薪12万元，博士后的年薪18万元。
（二） 可持续成长的人力资源发展战略的主要内容
1． 多层次的人力资源开发体系
许继集团通过自办以及与社会合办职工高等教育，为企业培养中高层管理人才和科研骨干；通过把专家请进来进行讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有计划地培养高层次的科研和管理人才；同时通过对立足本岗自学成才的员工，公司予以晋升工资等各种奖励的办法，鼓励员工自学成才，提高一般员工的整体素质。
2． 着眼于未来的政策体系
为了克服地理位置等客观条件下的不足，实施"以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇"的经营战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人才提供舒适的生活和工作环境，确立"求才知心、用才同心、留才留心"的人才战略。营造适宜于科技人才成长的环境，并为不同的人员制定适合其自身特点的职业生涯计划，吸引一大批优秀的科技人才。
3． 科学的人力资源管理体系
&nbs
