（五） 红利分配
坚持同股同权、同股同利的原则，持股职工依法享受公司的红利分配。红利分配由集团董事会根据公司经营状况和发展情况在每一会计年度财务决算后研究决定。红利分配可采用派发现金或送配股的方式。
五、许继集团内部分配制度改革的经验总结
许继集团在长期的探索过程中，建立了一套适应市场经济的灵活的内部机制：在干部的管理和任用上，推行量化考核与动态管理相结合的办法；在用工上，形成了能进能出、优胜劣汰的动态的人事管理制度；在分配上，以调动企业所有员工的积极性为目的，积极建立一个向贡献倾斜、合理的分配机制。许继集团的成功经验表明：只要以企业人力资源发展为主线，建立起激励有效的分配制度，就能够产生高效率，从而促进企业健康持续发展。
（一） 许继集团是把内部分配制度改革作为整个企业人力资源开发和管理的一项重要内容来进行，它与人力资源管理的各个方面，如职务分析、业绩考核、劳动管理等紧密联系起来。许继集团的末位淘汰制促进了职工的流动，干部能上能下；内部职工的流动使工资真正做到了能上能下。这种综合性的配套改革使工资制度发挥出了更大的效能。
（二） 许继集团始终坚持建立与现代企业制度相适应的收入分配制度的改革宗旨
以市场为导向，适应市场经济的需要，不断进行探索，形成了适合自身特点的内部分配制度和分配办法，实现了体制转换、机制创新。
（三） 注意把握自身优势
许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理等；不足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次人才。因此，许继集团注意用高薪吸引人才，同档次的人才，许继集团标出的价码要高出沿海城市及大城市10%左右；同时积极创造适合人才成长的环境。种种改革举措加强了科研开发力量，增加了产品的科技含量，从而提高的企业在市场上的竞争能力。
（四） 抓住主要矛盾，选准改革的突破口
改革的目的是充分调动起各类人员的积极性，从而达到激活企业的目的，因而在改革中，"人"是第一位的，"人"的因素是最关键的。许继集团在改革过程中，紧紧抓住这个重点，首先把中高层管理人员、高科技人员的聘用制改革作为突破口，取得了较好的效果。同时注意加大技术和资本等生产要素参与分配的改革力度，尤其是注重对科技人员的倾斜，以充分体现科技是第一生产力的思想。
（五） 改革既要坚持不懈，又要积极稳妥
许继集团把多年改革实践中推行的办法，称之为二分之一哲学法。即改革目标如果是1，第一步走到1/2，第二步走到3/4，……这样，既保证了改革目标的一致性，又采取了分步实施的方法，寓质变于不断的量变之中。同时，许继集团一直把处理好职工对改革心理承受能力的极限与把握好党的政策、环境允许的极限，作为内部机制改革的基准点。把握好这个基准点，就能够使改革顺利地向前推进。
（六） 正确处理"死工资"和"活工资"的比例
许继集团王纪年总经理总结了调整企业内部生产关系的三条死亡线，其中一条死亡线是与分配有关的，即活工资占工资总额的比例低于20%是企业的死亡线。也就是说，企业分配的工资总额中活的部分占的比例如果小于20%，那么企业就缺乏活力，终究会走向死亡。许继集团对不断增加工资中的固定部分是比较慎重的，因为这部分工资的特点就是"上去后下不来"，无形中会加大企业的人工成本压力，降低抗拒风险的能力，所以就逐步地在工资的增量中加大"活工资"的比例。现在这两部分已经达到"倒四六"的比例，"活工资"超过了"死工资"。
