1． 改革的最大效果是促进了经营机制的转变
多数单位以工资制度改革为切入点，从适应市场经济和企业发展实际需要出发，重塑企业的经营理念，研究和建立新的经营机制，企业经营面貌大有改观。集团公司大连柴油机厂改革以转换经营机制为第一需要，重组机构，提出不但减肥，更要健美。奖原有29个职能处室精简至14个，并实行一处一长制，处级干部由61人锐减到23人，中层管理人员平均年龄下降了5.9岁，本科以上学历占到59%。对产品开发、市场营销、人力资源培训及财务管理监督等部门着重设计，无论在人员数量上，还是职能要求上不是削弱而是加强。实际运作中真正实现了管理上"1 1>2"的效应，2000年上半年同期利润增长41.9%.。
集团公司模具有限公司在1999年转制之时，直接面对的是企业信誉危机、市场持续萎缩和生产负荷严重不满等情况。该厂抓住本次工资制度改革的契机，按照市场观念重塑企业经营机制，提出"层进式改革，系统化再造"的整体改革思路，设计并实施了一整套以市场为导向、以流程再造为核心的企业管理改革，取得了全体员工同心协力拼抢市场的喜人局面。企业生产经营活动由被动变主动，生产和效益发生了巨大变化。改革后订货合同额累计超亿元，拼抢市场中赢得一汽一大众公司模具供应48个项目合计1680万元和合格供应商金牌，一汽轿车公司定单突破了3000万元的显著业绩。同时，全体员工观念的更新以及向心力的凝聚更为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
2． 本次改革最大的突破是员工上岗靠竞争
全员上岗，竞争上岗，实现了"让我干"变"我要干"的压力传导，在"公开、平等、竞争、择优"原则指导下，初步形成了岗位动态管理和人员能进能出、岗位能上能下的优胜劣汰的竞争机制。
大连柴油机厂三个高级经理岗位在厂范围内公开招聘，有10人报名竞聘，经过答辩、专家组评价、组织考核，经公司批准，有3名同志（原副厂长1名）走上了领导岗位，签订了聘任合同。继大连柴油机厂之后，集团公司实业总公司三个副总经理岗位在集团公司范围内公开招聘，共有34人报名，22人参加了竞聘答辩，竞聘过程非常热烈，在集团公司内产生了强大反响和震动。在高级经理岗位率先实行竞聘，为形成公平的竞争环境、建立能上能下的竞争机制，不拘一格选拔人才，为在集团公司范围内很好地推行竞争上岗、鼓励员工关心企业并参与竞争，迈出了可喜的一步。
集团公司贸易总公司在开展竞聘工作时对高级经理、二级经理及一些重要管理岗位在集团公司范围内公开招聘，打破了员工身份界限，不论是干部还是工人，竞聘的主要条件就是看能力、比水平。结果3名外单位人员经过公开竞聘走上了高级经理岗位，7名外单位人员竞聘上了管理岗位，28名原工人身份的同志竞聘上了管理岗位，15名原干部身份的同志竞聘到生产操作岗位，达到了集团内人员交流的目的，实现了人员能进能出。
3． 本次改革的最深刻的内涵是员工收入凭贡献
以优化工资结构为重点，以调整分配关系为核心设计的岗位贡献工资制实行后，初步形成了贴近劳动力市场价位的按岗定薪、岗变薪变、拉开差距、有升有降的一个基本工资制度和多种分配形式并存的、以市场为导向的工资激励机制。
大连柴油机厂用"出租车理论"形象地描述了工资激励作用--人只有知道自己干什么，为谁而干，才能最大限度地发挥潜能，为企业，也为个人创造出效益。新的岗位贡献工资制实行后，员工月工资高的几千元，低的几百元，但每个岗位的报酬都与贡献紧密相联。该厂产品工程处一名技术骨干改革后不但工资收入增加较多，而且由于在6110系列柴油机开发中贡献突出，还被授予一次性4万元重奖（特殊贡献奖）。集团公司电算处引进一名博士生，协议工资月薪5000元，原有员工不但没有攀比，而且很受鼓舞，特别是原来已走的两名业务骨干又相继返回了工作岗位。改革后的员工队伍面貌焕然一新，努力学、拼着干、比成果的氛围基本形成，发挥了工资分配的导向作用。
（二） 促进了观念的转变
在改革进程中，宣传教育一直贯穿始终，利用报纸、电视、互联网及讲座等各种形式进行深入细致的宣传，上至领导，下至员工群众，思想观念发生了深刻变化。
1． 人才观念
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